Андрей Пережогин уже более 20 лет решает бизнес-задачи, которые другие считают неразрешимыми. В его практике — десятки предприятий, выведенных из острого кризиса, конфликты акционеров, неэффективный менеджмент, падение маржи, финансовые разрывы и стратегические тупики. Как антикризисный CEO, траблшутер и солютор, он специализируется на системной «разборке» бизнеса до основания — с последующим воссозданием работающей архитектуры. В этом интервью Андрей Пережогин говорит о том, как на самом деле устроен траблшутинг, почему он невозможен без полномочий, и какие ошибки чаще всего совершают владельцы компаний, вызывая «пожарную команду».
— Андрей, в чём ключевое отличие траблшутинга от классического управленческого консалтинга?
А.П.: Разница в точке входа и уровне вовлечённости. Консалтинг даёт рекомендации, которые можно принять или проигнорировать. Траблшутинг — это работа в режиме «взял и сделал». Мы не наблюдаем со стороны, а заходим внутрь — с мандатом на действие. Если бизнес в штопоре, у него нет времени раздумывать: «а что если мы так не захотим?». Утрата управляемости требует жёстких решений.
— Как начинается ваша работа в компании? Что вы делаете в первую неделю?
А.П.: Первое — режим тотального аудита. За 5–7 дней нужно понять, что происходит на самом деле, а не по отчётам. В любой сложной ситуации есть искажения — между словами и фактами. Кто-то искажает осознанно, кто-то из страха. Поэтому я начинаю с наблюдения: куда идут деньги, кто реально управляет, кто блокирует процессы. Уже на этом этапе многое становится очевидным. Если не прояснить поле — любое действие будет имитацией.
— Бывает ли, что владельцы вмешиваются и мешают восстановлению бизнеса?
А.П.: Очень часто. Особенно в тех случаях, где проблемы вызваны именно собственником. Это одна из причин, почему я вхожу только с жёстким договором о полномочиях. Без этого траблшутинг не работает. Я не могу спасать компанию и одновременно получать указания от человека, который её вогнал в кризис.
— Какие кризисы вы считаете наиболее опасными для бизнеса?
А.П.: Те, которые маскируются под норму. Примеры: постоянный минус по EBITDA, неэффективный коммерческий директор, который «давно работает и всем нравится», или бизнес-модель, которая была рентабельной три года назад, но больше не тянет рынок. Хуже всего — хроническая деградация. Её не видно сразу, но она убивает бизнес постепенно.
— Вы называете себя не только траблшутером, но и солютором. Что вы вкладываете в это понятие?
А.П.: Солютор — это тот, кто не просто решает задачи, а перестраивает систему так, чтобы они не повторялись. В траблшутинге есть элемент тактической «пожарной» работы. А в солюторстве — стратегическое переосмысление. Если после моего выхода через год всё снова развалилось — я не решил задачу. Моё кредо — устойчивость без зависимости от меня лично.
— В каких случаях вы отказываетесь от работы?
А.П.: Если вижу, что заказчик не готов к изменениям. Бывает, что бизнес в кризисе, все бегают в панике, зовут спасателя — но когда я вхожу, оказывается, что никто не готов что-то менять. Хотят чудо, но без боли. Так не бывает. Я всегда честно предупреждаю: будет ломка. Это как хирургия — только под наркоз не получится.
— Какие ошибки чаще всего совершают предприниматели в кризисе?
А.П.: Первая — попытка затыкать дыры деньгами, а не решать проблему в основе. Вторая — увольнять неудобных, а не неэффективных. Третья — подменять управление контролем. И наконец — вера в то, что «само рассосётся». У меня есть правило: если проблема существует больше месяца — она уже встроилась в ДНК компании.
— Есть ли универсальный рецепт выхода из острого кризиса?
А.П.: Универсального — нет. Но есть универсальный алгоритм: сначала честный диагноз, потом внутренняя мобилизация, после — жёсткие действия. И главное: персональная ответственность. Без неё бизнес не восстанавливается, а имитирует жизнь. Устойчивость — это следствие зрелости управленца.
— Вы часто говорите о функции антикризисного CEO. Это временная роль?
А.П.: Да. Я не навсегда. Моя задача — быстро зайти, расчистить, выстроить структуру и передать управление тем, кто будет двигаться дальше. Я не интересуюсь длинной рутиной, я решаю задачи, которые мешают бизнесу выжить. Когда угроза устранена — я ухожу. Это и есть функция антикризисного CEO.
— Что помогает вам сохранять эффективность на десятках разных рынков?А.П.: Отказ от шаблонов. Я в каждую ситуацию захожу с нуля — даже если в прошлом был похожий кейс. Бизнес — это всегда люди, и каждый контекст уникален. Работает не база знаний, а способность видеть, слышать и быстро принимать решения. А главное — не бояться брать на себя последствия этих решений.